Contribuições Escola Clássica
- Racionalidade (Empirismo)
- Linha de montagem
- Início do desenvolvimento Industrial
- Mudança cultural
- Especialização da mão de obra
Críticas à Escola Clássica
- Falta de aspectos emocionais
- Autoritarismo
- Alienação de operários
- Super-especialização
- Horas de trabalho
- Desumanização dos operários
- Centralização do poder
Escola das relações Humanas
Origens
-Necessidade de humanizar e democratizar a administração
-Desenvolvimento das ciências humanas
-Crescente influência intelectual e tentativa de aplicação nas empresas
NOVA CONCEPÇÃO DO HOMEM
. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas
. As pessoas são motivadas e derivam a satisfação através dos grupos
. O supervisor eficaz possui habilidades para influenciar seus subordinados
. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
Críticas à Escola das Relações Humanas
•Visão ingênua e romântica do operário
•Modelo de homem
•Limitação do campo experimental
•Ênfase nos grupos informais
•Enfoque manipulativo das relações humanas
•Oposição à Administração Clássica
Textos, Casos da Teoria das Relações Humanas
1. Caso aplicado – Indivíduos e desempenho
Eduardo é recém formado em Administração e foi contratado por uma empresa de médio porte, que atua no setor metal - mecânico na cidade de Gravataí, para implementar um Programa de Qualidade Total. A fim de dar início aos trabalhos, ele solicitou um prazo de 15 dias para realizar uma avaliação de todos os processos da empresa, acompanhar as tarefas executadas pelos funcionários e realizar entrevistas com os supervisores.
Hoje terminou o prazo que havia sido estipulado para esta primeira etapa do trabalho, e Eduardo convocou uma reunião com os gestores da empresa para fazer uma avaliação inicial.
- Sr. Alam, realizei uma avaliação de todos os processos da empresa na busca de problemas de qualidade, mas poucos problemas foram identificados. O mais interessante é que o desempenho de todos os setores durante este período de observação teve uma melhora significativa. Acredito que os problemas foram identificados pelos próprios funcionários e corrigidos durante este período, pois eu não realizei nenhuma intervenção que pudesse justificar estes resultados.
- Este fenômeno já ocorreu outras vezes na empresa, Sr. Eduardo. Entretanto, não creio que os funcionários tenham modificado os seus processos ou melhorado a qualidade de suas tarefas. Acredito que o simples fato de serem acompanhados mais de perto pelos gestores, terem a possibilidade de trocar idéias e de dar opinião sobre o seu trabalho, faz com eles sejam mais cuidadosos e produzam mais. Ainda há muito a ser feito na melhoria das operações da empresa.
2. Caso aplicado – Lidando com conflitos
Adriano é dono de uma pequena empresa de serviços que atua nos principais bairros da cidade de Caxias do Sul há mais de vinte anos. Seis meses atrás ele contratou um novo gerente para uma de suas unidades de negócio que estava apresentando um baixo desempenho e em pouco tempo os resultados da unidade já estavam superando os de outras de maior importância.
Adriano resolveu chamar o funcionário mais antigo da unidade em questão para perguntar o que o novo gerente estava fazendo de diferente do anterior que estava melhorando tão significativamente o desempenho do negócio.
- Bom dia, Leandro! Você já está conosco há muitos anos e acompanhou grande parte das mudanças em nossa empresa. Gostaria de sua ajuda para entender melhor o que está acontecendo de diferente na sua unidade de negócio para que possamos repassar este conhecimento para as demais unidades da empresa. Vocês lançaram algum novo produto, ou modificaram os processos operacionais?
- Não, Sr. Adriano! A única mudança significativa que ocorreu desde a entrada do novo gerente foi a maneira como ele lida com os conflitos que surgem dentro da empresa. O antigo gerente usava a força e a repressão para eliminar quaisquer problemas ou discordâncias entre os funcionários e a organização, fazendo com que as pessoas se envolvessem pouco com o trabalho. Já o atual busca sempre soluções mais integrativas. Os funcionários se envolvem mais e se dedicam com mais intensidade às suas tarefas e procuram resolver os problemas que surgem com mais rapidez.
3. Caso aplicado – As funções básicas exercidas pelas organizações
Luiz se formou em Administração há quase dois anos e está enfrentando um de seus maiores desafios profissionais. Há quase um ano ele foi contratado por uma empresa multinacional para trabalhar como coordenador da equipe de compras e desenvolvimento de fornecedores da América Latina, mas após seis meses de atuação o departamento começou a perder seus compradores mais experientes e alguns dos fornecedores mais importantes.
Ele foi chamado pelo diretor da empresa para dar explicações e propor soluções emergenciais para recuperar sua equipe de trabalho e aumentar o número de fornecedores qualificados.
- Oi, Luiz! Marquei esta reunião para saber o que está acontecendo. O setor de compras sempre foi considerado uma das melhores áreas para se trabalhar na empresa; todos queriam ser transferidos para lá. O desempenho nos últimos anos estava um pouco abaixo do esperado, mas nunca tivemos problemas com perda de pessoal qualificado e nem com a perda de fornecedores importantes. Você foi designado para o cargo exatamente para melhorar o desempenho, mas está ocorrendo exatamente o contrário.
- Sinto muito, senhor diretor, mas não sei o que está acontecendo! Quando cheguei no setor a equipe parecia estar satisfeita, mas demonstrava baixa produtividade para os padrões da empresa. Eles passavam grande parte do tempo conversando, rindo e planejando o que iriam fazer no próximo final de semana. Para mudar a situação, estabeleci metas de desempenho bastante desafiadoras; criei premiações para os que apresentassem melhores resultados e estimulei uma competição entre seus fornecedores. Achei que eles iriam ficar ainda mais satisfeitos e melhorar os resultados do setor, mas eles começaram a brigar entre si e o desempenho piorou ainda mais.
4. Caso aplicado – As vantagens do trabalho em grupo
Mara é uma experiente diretora de uma empresa de grande porte da cidade de São Leopoldo. Há mais de um ano ela começou um programa de CCQs (Círculos de Controle da Qualidade) que diminuiu drasticamente os custos de produção, melhorou a qualidade dos produtos e aumentou a produtividade das máquinas em mais de 10%.
Durante todo este tempo, as equipes de CCQs funcionaram de maneira autônoma, definindo o número de pessoas envolvidas, as horas de trabalho destinadas a esta tarefa e os recursos necessários para provocar as melhorias. No entanto, chegou o momento de definir alguns padrões de trabalho, limites para sua atuação e regras para a tomada de decisão. O sindicato também está exigindo que os participantes destes grupos sejam remunerados adicionalmente pela tarefa.
Mara está preocupada, pois ela ainda lembra das introdutórias do seu curso de graduação em Administração e sabe que mexer com os valores e costumes do grupo pode ser muito perigoso. Para ajudá-la no processo decisório, decidiu chamar um Psicólogo organizacional para pedir algumas sugestões.
- Gostaria do seu apoio profissional, Leonardo, para saber como proceder neste caso. Preciso realizar as mudanças, mas não quero perder a qualidade dos grupos de CCQs da minha empresa.
- Não se preocupe, Mara, juntos nós encontraremos a melhor solução para a sua empresa! O que precisamos manter sempre em mente nesta situação é que devemos proporcionar um certo grau de liberdade para que os grupos possam se auto-organizar de acordo com as suas características e as exigências da tarefa que irão realizar. Acima de tudo, não devemos estabelecer regras e padrões que sejam totalmente contrários aos valores e costumes dos grupos.
5. Caso aplicado– A importância da organização informal
Cláudio graduou-se em Administração em uma linha de formação voltada à gestão da tecnologia da informação (Gestão de TI). Logo após a sua formatura, mudou-se para o interior do estado do Rio Grande do Sul para trabalhar em uma grande agroindústria que estava modernizando todo o seu sistema de informações gerenciais. Durante vários meses, Cláudio procurou compreender os sistemas de informação estabelecidos pela empresa, mas não tardou a perceber que muitos dos sistemas organizacionais não estavam formalmente definidos.
Tentou conversar com vários diretores e gerentes para saber como determinadas informações eram geradas, armazenadas e compartilhadas entre pessoas e setores, mas pouco conseguiu descobrir. Cláudio já estava desanimando quando em um determinado final de semana foi convidado por Marcelo, diretor de recursos humanos da empresa, para participar de um churrasco em uma fazenda de um de seus funcionários.
Chegando lá percebeu que o encontro, que acontecia uma vez por mês, não era apenas para um grupo reduzido de amigos, mas sim para mais de duzentas pessoas, quase todos funcionários da mesma empresa.
- Estou surpreso, Marcelo! Não esperava tanta gente aqui. Parece até uma reunião de trabalho, mas sem os cargos, departamentos e toda aquela formalidade habitual. Não acredito que todos sejam amigos próximos, mas vejo que todos estão conversando descontraidamente sobre seus problemas e situações de trabalho.
- Caro amigo! Existem na verdade duas grandes organizações dentro de uma só. Aquela organização formal que tu já conheces há alguns meses, com seus níveis hierárquicos, graus de autoridade, regras e procedimentos; e uma segunda, a organização informal, que é tão ou mais importante que a primeira para o bom funcionamento da empresa. Grande parte das informações ligadas ao trabalho é compartilhada nestes momentos de informalidade.
Disponível em Idealogic
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